مقوله رهبری در موفقیت و تعالی بنگاه‌ها و شکل‌گیری این قابلیت فردی از بطن سازوکارهای رهبرساز در درون سازمان‌ها، موضوع این گفتگوی دیدار با آقای دکتر علی هاشمی است.
دیدارنیوز : با توجه به اهمیت مقوله رهبری در موفقیت و تعالی بنگاه‌ها و شکل‌گیری این قابلیت فردی از بطن سازوکارهای رهبرساز در درون سازمان‌ها، با آقای دکتر علی هاشمی گفتگویی پیرامون نقاط قوت و ضعف کشور در این حوزه صورت دادیم و دیدگاه‌های ایشان را در رابطه با نحوه توسعه این قابلیت در سازمانهای ایرانی، جویا شدیم. آقای دکتر هاشمی دارای دکتری مدیریت و مدرس دانشگاه هستند، جانشین رئیس جمهور (سید محمد خاتمی) در ستاد مبارزه با مواد مخدر و دبیر کل این ستاد بوده‌اند و تجربه ریاست بر کمیته‌های تخصصی (اجتماعی، امنیتی و مبارزه با مواد مخدر) مجمع تشخیص مصلحت را داشته و همچنین در مجمع وزیران ادوار کشور عضویت دارند. در ادامه، نظر شما را به مشروح این گفتگو جلب می‌کنیم:
بسیاری از صاحب‌نظران معتقد هستند که رهبران در درون سازمان‌ها و از خلال تجارب و مکانیزم‌های مختلف رسمی و غیررسمی، پرورش می‌یابند. با توجه به نقش رهبران در موفقیت سازمان‌ها، قابلیت رهبرسازی اهمیت زیادی در تداوم کسب‌و‌کار و تعالی روز‌افزون آن دارد و فراتر از هر سازمان، ظرفیتی ملی برای کشور ایجاد می‌کند. با این دید قابلیت رهبرسازی را مجرایی عمودی در سازمان می‌دانیم؛ که افراد مستعد را از سطوح مختلف سازمان (یا بیرون آن) جذب می‌نماید و طی زمان، ایشان را به افرادی شایسته، باتجربه و معتبر برای رهبری بخش‌های مختلف سازمان، تبدیل می‌کند. در ابتدا از شما دعوت می‌کنیم که به صورت فشرده در مورد تعریف، کارکردها و ابعاد این قابلیت سازمانی صحبت بفرمایید.
در پرسش‌تان اشاره داشتید که قابلیت سازمانی را یک مجرای عمودی در سازمان می‌دانید. بگذارید در همین ابتدا تعریف شما را کمی دستخوش تغییر کنم. به طور کلی، رهبری به معنای نفوذ در دیگران و هدایت ایشان بر مبنای این نفوذ است. می‌دانید که رویکردهای نوین رهبری بیشتر بر نفوذ براساس قدرت غیررسمی تأکید دارند. انسان معاصر (خصوصاً جوانان و نسل‌های بعدی در کشور ما) کمتر با اتکا بر اصل و نسب، جایگاه رسمی، وعده و وعید یا هیجانات منفی (مانند تحقیر و ایجاد هراس)، و بیشتر بر مبنای ایجاد اعتماد، رغبت و الهام‌بخشی، برانگیخته و راهبری می‌شود. بنابراین دیگر رهبری یک جایگاه رسمی سازمانی، یا یک موهبت اعطاء شده به مدیران ارشد نیست و برای ایفای نقش رهبری به اختیارات وسیع سازمانی نیاز نخواهد بود. رهبری دیگر لزوماً در سطوح بالای هرم سازمانی [هرم مدیریت] اتفاق نمی‌افتد و رهبران تخصصی، در جای‌جای سازمان پراکنده هستند و بر افراد و تصمیمات سازمان تأثیر می‌گذارند.
در سازمانهای موفق دنیا، حتی در بعضی از سازمانهای ایرانی، افراد بسیاری هستند که بدون قرار گرفتن در پست‌های ارشد، بدون آنکه پیشرفت قابل توجهی را در سلسله‌مراتب عمودی سازمان تجربه کنند، الگو و مرجع اصلی کارکنان و تصمیم‌گیران می‌شوند و این قدرت و نفوذ را مدیون «رشد اخلاقی» در کنار «اعتبار تخصصی و حرفه‌ای» هستند. بنابراین مکانیزم‌های رهبرسازی که می‌فرمایید، لزوماً افرادی را از سطوح پایین‌تر هرم سازمانی به سطوح بالاتر سوق نمی‌دهد؛ بلکه افراد مستعد را برای ایفای «نقش رهبری» در هر مسیر شغلی و محیطی که برایشان متصور است، آماده می‌کند. شاید مسیر شغلی فردی مستعد، از کارشناسی طرح‌های توسعه شروع شود و او با کسب تجارب تخصصی و سازمانی متعدد، روزی به عنوان یک کارشناس ارشد خبره و مرجع، رهبری برنامه‌های توسعه را در سازمان برعهده بگیرد، و تیمی کمتر از ۶-۷ نفر را در این مأموریت ارزشمند و تأثیرگذار، رهبری کند. بعید نیست این رهبر تخصصی، در بعضی موارد حتی از مدیر ارشد سازمان نیز تأثیرگذارتر و ارزش‌آفرین‌تر باشد.
اگر می‌خواهیم این قابلیت سازمانی را برای رهبری مؤثر در دنیای امروز و فردا توسعه بدهیم، باید حواسمان باشد که فرآورده‌ی این قابلیت باید فراگیر شدن رفتارهای انسان‌گرایانه، نرم، اخلاقی، نوگرایانه و تحولی در تیم رهبری سازمان باشد؛ نه رفتارهای متکبرانه، دستوری، منفعت‌طلبانه، پوپولیستی و متعصبانه. رهبرسازی اگر با تأکید ویژه بر بنیان‌های اخلاقی و انسانی انجام نشود نه تنها برای سازمان‌ها مفید نیست، بلکه به ایجاد نسلی از رهبران رقابت‌جو و فردگرا می‌انجامد که دائماً سازمان را با تعارضات خود دچار تنش و حاشیه می‌کنند. در اینجا مناسب می‌دانم به صورت تیتروار چندین توجه شخصی را که از تجربه‌ی بیش از چهل ساله‌ام در رهبری تیم‌ها و سازمان‌ها یاد گرفته‌ام و هنوز نیز خود را ملزم به یادگیری می‌دانم، عرض کنم؛ به نوعی این توجهات را ستون‌هایی برای رهبری تحولی و اخلاق‌گرا می‌دانم و فکر می‌کنم برای نفوذ بر نسل‌های آینده، حتی از امروز هم ضروری‌تر هستند:
با این نگاه، قابلیت رهبرسازی، استعدادهای انسانی سازمان را در همه ابعاد مدیریتی و حرفه‌ای به تعالی می‌رساند؛ لذا این قابلیت را می‌توان مبنایی کلیدی برای مزیت‌های پایدار سازمان در ابعاد مختلف دانست. یک شرکت معدنی در یک بازار گرسنه، برای اینکه بتواند «تولید با ظرفیت بالا، سریع و بدون وقفه» را به عنوان یک مزیت رقابتی ایجاد و حفظ کند، باید بتواند مدیران میانی و ارشد را در قالب یک تیم رهبری منسجم، سازماندهی کند. این شرکت همچنین باید از طریق مکانیزم‌هایی فراگیر، خود را برای حفظ این ظرفیت رهبری در تغییرات سریع بین نسلی (که طبیعت صنایع سخت و زیان‌آور است) کاملاً مهیا سازد. البته ظرفیت رهبری برای چنین شرکتی فقط در سطوح بالای مدیریتی تعریف نمی‌شود؛ و باید به رهبران تخصصی که برنامه‌هایی چون «ساماندهی پساب‌های معدنی» و «طراحی و برنامه‌ریزی استخراج» را هدایت می‌کنند نیز توجه شود. بنابراین همانطور که رهبری یکی از ارکان اصلی در موفقیت و تعالی سازمان‌هاست، مکانیزم‌های رهبرساز نیز از ارکان اصلی برای تداوم و تقویت مزیت‌ها و موفقیت‌های سازمانی است. البته وقتی می‌گویم رهبرسازی، منظورم تنها این نیست که اگر امروز از رهبران خوبی برخورداریم، بتوانیم در آینده نیز این وضعیت را حفظ کنیم؛ منظورم این است که شایستگی رهبری کاملاً مبتنی بر زمینه و بوم سازمانی است و اغلب نمی‌توان رهبران را از بیرون سازمان به خدمت گرفت؛ بلکه باید آن‌ها را در بطن سازمان پرورش داد و به کار رفت.
آخرین نکته‌ای که در رابطه با پرسش شما عرض می‌کنم، ابعاد این قابلیت یا به بیان دقیق‌تر، نحوه‌ی ایجاد آن از طریق راهکارهای سازمانی است. رهبری در کوران تجارب و در بطن بافت اجتماعی سازمان پرورش می‌یابد. بنابراین به نظر بنده مهمترین رکن این قابلیت، تمهیدات ساختاری است که «فرصت کسب تجارب مرتبط با نقش رهبری» را برای افراد مستعد فراهم می‌کند. ساختارهای خیلی عمودی با ایجاد پست‌های میانی متعدد که از «میدان عمل» فاصله‌ی زیادی دارند، روند رشد مدیران را دچار فساد می‌کند. در چنین سازمان‌هایی افراد با قرار گرفتن طولانی‌مدت در پست‌های مدیریت میانی، از یک سو چالش‌ها و تجارب آموزنده‌ای که در میدان اجرا وجود دارد را از دست می‌دهند، و از سوی دیگر فرصت کافی را برای نقش‌آفرینی مؤثر در تصمیم‌گیریها و جهت‌سازی‌های راهبردی سازمان، به دست نمی‌آورند. این افراد به مرور تبدیل به مدیران هماهنگ‌کننده، کم‌جرأت و کم‌تحرک می‌شوند و توانایی رهبری در وجود آن‌ها تضعیف می‌شود. البته ساختارهای مسطح امروزی هم اگر با الگوهای سازماندهی تیمی و فرآیندی پشتیبانی نشوند، تنها برای عده‌ی معدودی از افراد مستعد فرصت تجربه‌اندوزی فراهم می‌کنند. وجود داشتن نظام کارراهه شغلی مناسب نیز میتواند موجب شود که افراد از فرصت‌های مناسب برای تجربه‌اندوزی و پرورش قابلیت‌های رهبری، بهره‌مند شوند.
با وجود همه این تمهیدات ساختاری، اگر فرهنگ سازمانی فرصت خطا کردن به افراد ندهد، یا مدیران و ارشدهای سازمان از روحیه و توان جانشین‌پروری برخوردار نباشند، رهبرسازی به درستی محقق نمی‌شود. یکی از ابعاد دیگر این قابلیت، مکانیزم‌هایی است که انتقال دانسته‌ها و تجارب را بین کارکنان سازمان محقق می‌کند. سیستمهای انگیزشی سازمان نیز در شکل‌گیری این قابلیت بسیار اثرگذار هستند؛ افراد بدون نظام پاداش و انگیزاننده‌های معنوی مناسب، ظرفیت خود را به خوبی برای یادگیری و پذیرش مسئولیت‌های سنگین و پیچیده، بسیج نمی‌کنند. از سوی دیگر باید توجه داشت که همه‌ی افراد برای حرکت در این مسیر به یک اندازه مستعد نیستند؛ لذا فرآیندهای استعدادیابی و جذب سازمان نیز باید به خوبی از تحقق این قابلیت پشتیبانی کنند. در نهایت اینکه، سازمان‌ها باید این قابلیت را به شکل سازوکارهای رسمی آموزش و جانشین‌پروری، در درون خود نهادینه کنند.
یک برآورد کلی از میانگین سنی مدیران ارشد کشور، خصوصاً در بخش دولتی، نشان می‌دهد که امروز مدیران و متخصصان جوان کمتر در رهبری سازمان‌ها و جریانات فکری و دانشگاهی، نقش دارند. با این توصیف، وضعیت سازمانهای ایرانی را در رابطه با قابلیت رهبرسازی و ابعادی که فرمودید، چگونه توصیف می‌کنید؟ نقاط اتکا و ضعف‌های کلیدی ما در این حوزه چه هستند؟ و چرا در انتقال نقش‌های رهبری به نسل‌های دوم و سوم پس از انقلاب، با چالش مواجه هستیم؟
برآورد شهودی شما درست به نظر می‌رسد. من شخصاً از اینکه راهبری دولت و جامعه حتی در سطوح میانی و عملیاتی همچنان توسط هم‌نسلی‌های بنده انجام می‌شود، ناراحتم. ظاهراً توجیه این است که در شرایط دشوار و حساس کنونی، باید کار را به باتجربه‌ترها سپرد و نمی‌توان ریسک واگذاری کار به جوان‌ترها را پذیرفت. فکر می‌کنم این استدلال خوبی نیست؛ من و بسیاری از هم‌نسلی‌هایم، وقتی بسیار جوان بودیم مسئولیت‌های دشوار و حساسی را برعهده گرفتیم و بههرحال با تلاش مضاعف و البته هزینه‌هایی که از جیب خود و خانواده و گاهی هم کشور دادیم، توانستیم شرایط را اداره کنیم. در دوران ما سازوکارهایی در بطن جامعه شکل گرفته بود که به جوان‌ها فرصت و جرأت و همت و توان رهبری کردن می‌داد. هیأت‌های مذهبی، مبارزات زمان شاه، انقلاب، بسیج، جنگ و جهاد سازندگی، تأثیر زیادی بر تراش خوردن شخصیت و تمایلات نسل ما داشته است. اعتماد به نفس، جرأت‌مندی، قانون‌مداری، تحمل فشار، سرسختی، ارزش‌گرایی، آرمان‌خواهی و مهارت‌های تعامل و تصمیم‌گیری، فرآورده آن سازوکارهای خودجوش اجتماعی است. البته منظورم از این تعریف و تمجید، آن نیست که همه‌ی هم‌نسل‌های من امروز رهبران شایسته‌‌ای برای سازمانهای کشور هستند؛ ما بخشی از ظرفیت رهبری خود را در کوران انقلاب و جنگ تحمیلی از دست داده‌ایم آنچنانکه بخشی دیگر نیز در دوران بعد از جنگ و به واسطه انحصارگرایی‌های جناحی و باندی حذف شدند؛ و در حال حاضر هم لزوماً خودمان و توانایی‌هایمان را با اقتضای مدیریت در دنیای جدید، و رهبری نسل‌های بعدی، وفق نداده‌ایم. اما بههرحال تجربه امروز امثال ما، مرهون فرصتی است که ملت ایران و حضرت امام (ره) برای‌مان فراهم کردند؛ و ما هم وظیفه داریم این فرصت را برای نسل‌های بعدی فراهم کنیم.
البته کار به این راحتی‌ها هم نیست. اگر تمهیداتی که در پاسخ به سؤال قبل مطرح کردم را مرور کنیم، به این نتیجه می‌رسیم سازمانهای امروزی ما قابلیت اندکی در رهبرسازی دارند و برای انتقال قدرت و تحویل دادن رهبری سازمان‌ها به نسل‌های بعدی، مشکل اساسی داریم. دستگاه‌های دولتی ما با ساختارهای طویل، بروکراسی افراطی و سیستمهای بازرسی و نظارت نامناسب، مدیرانی کم‌تحرک و عقیم در تصمیم‌گیری و خلاقیت، تحویل می‌دهند. در بخش خصوصی البته شرایط کمی بهتر است. اما با توجه به اقتصاد دولتی ما، در آن‌جا هم میدان تجربه‌اندوزی آنقدر وسیع و متعدد نیست که پرورش رهبران با کم و کیف مورد نیاز جامعه‌ی فردای ایران محقق شود. بگذارید برداشت خودم از وضعیت هریک از بنیان‌های این قابلیت در ایران را به تفکیک عرض کنم:
درکل به نظر من فراتر از مسایل سطح کلان که به کنش دولت و دولتمردان بستگی دارد، کم‌کاری زیادی در سطح خرد و بنگاهی داشته‌ایم که ظرفیت کشور برای پرورش رهبران و مدیران نسل آینده را بسیار پایین آورده است. قبول دارم که کیفیت آموزش و پرورش، وضعیت فرهنگی و اجتماعی نسل جدید که به قول آقای تولگان نسل z هستند، محیط متلاطم کسب‌و‌کار و خیلی موارد دیگر، سازمان‌ها را با محدودیت‌های جدی در مسیر توسعه سرمایه‌ی انسانی غنی و پرورش رهبران تراز اول مواجه کرده است؛ اما باز هم معتقدم که دست سازمان‌ها برای تمهیدات مناسب رهبرساز در قلمرو اختیارات و منابع خود، بسته نیست و می‌توان کارهای بسیاری برای توسعه بخشیدن به این قابلیت سازمانی در کشور انجام داد.
خوب است که به ما امید می‌دهید؛ بعد از شنیدن آن همه عارضه و محدودیت، واقعاً منتظر بودیم که در مورد امیدها و راهکارها هم از شما بشنویم. خود شما سوابق طولانی در مدیریت ارشد سازمان‌ها دارید و بسیاری از مدیران و همکاران پیشین شما، هم‌اکنون در بخش‌های دولتی و غیردولتی مدیریت‌های ارشد و کلیدی را برعهده دارند. این نتیجه ناشی از کدام تدبیر و برنامه شما بوده است؟
می‌خواستم در مورد نقاط قابل اتکا و امیدها بیشتر توضیح بدهم، که پیش‌دستی فرمودید. بله امیدها هم کم نیست. من خیلی افتخار کردن به گذشته را درست نمی‌دانم؛ اما واقعیت این است که تاریخ ملی و دینی ما پر از رهبران پرنفوذ است که هم می‌توانیم از آن‌ها الگو بگیریم، و هم می‌توانیم با تفکر در مورد آن‌ها، گوهر امید و تلاش و تأثیرگذاری را در ضمیر خودمان پیدا کنیم. منظورم تنها ائمه معصومین (ع) نیست. تاریخ دور ما پر از رهبران تاثیرگذار بر جامعه است: بوعلی‌ها، خوارزمی‌ها، سعدی‌ها و مولوی‌ها کم نداشته‌ایم. دیروز جستجویی در مورد یاران ایرانی امام‌هایمان داشتم. سلمان پارسی، محمد بن سیرین، مقاتل بن سلیمان، ابواسحاق جرجانی، جابر ابن حیان، ابن‌بابویه قمی و خیلی‌های دیگر، رهبران بزرگ علمی و اجتماعی در دوران خود بودند؛ که پرتو رهبری ائمه اطهار را باز می‌تاباندند. تاریخ نزدیک‌مان هم رهبران باغیرت و باهوش و پرنفوذ کم ندارد؛ از امیرکبیر و ستارخان و باقرخان و مدرس و مصدق بگیریم، تا حسابی‌ها و مطهری‌ها و شریعتی‌ها و منتظری‌ها و طالقانی‌ها و همت‌ها و باکری‌ها و کاظمی‌ها. به نظرم در این اوضاع آشفته‌ی جهان که خود را در تنش‌های متعدد اقتصادی نشان می‌دهد، و در شرایط پرمشکل امروز کشور، راهی جز زنده کردن ضمیر سخت‌کوش، هوشمند، باغیرت، توفیق‌طلب و پاک‌طینت ایرانی در قلب و فکر جوانان و نخبگان‌مان نداریم.
مک‌کِلند انگیزه را اکسیر شایستگی می‌داند. زنده‌تر و فعال‌تر کردن این حس و اندیشه در جوانان نخبه ایرانی، مانند اکسیری ست که دستگاه رهبرسازی کشور را به راه خواهد انداخت. شاید مدیران ارشد کشور و بنگاه‌ها امروز نقشی کلیدی‌تر از زنده کردن و به حرکت در آوردن انگیزه‌های رهبری در فکر و جان جوانان ایرانی نداشته باشند و اولین گام عملی در این مسیر، رفع بی‌عدالتی و دامن زدن به شایسته‌محوری در ارائه‌ی فرصت‌های مدیریتی و حرفه‌ای به کارکنان است.
پرسیدید خیلی از مدیرانی که پیشتر با من همکاری داشته‌اند الان رهبران سازمانهای مختلف هستند. اگرچه علاقه وافرم به حمایت از پیشرفت همکاران همیشه در تقویت این فضای مثبت مؤثر بوده، اما عمیقاً معتقدم که فراتر از ویژگی‌های فردی یک مدیر ارشد، باید سازوکارهای سازمانی از روند رهبرسازی پشتیبانی کند. الآن وقتی به تجارب گذشته‌ام نگاه می‌کنم، برایم آشکار است که بسیاری از مدیرانم در فلان سازمان، امروز نقش‌های کلیدی در مدیریت ارشد سازمان‌ها دارند؛ و از همکارانم در سازمانی دیگر، جز چند نفر معدود کسی را در دایره رهبران امروز سازمان‌ها پیدا نمی‌کنم. آشکار است که زیرساخت‌های سازمانی چون فرهنگ و ساختار و رویه‌های منابع انسانی، نقش کلیدی در نهادینه شدن این قابلیت در سازمان دارند. اینکه در یک سازمان به واسطه‌ی تمایلات و برنامه‌های یک مدیر ارشد، طی برهه‌ای از زمان رهبران قابلی پرورش پیدا کنند ایده‌آل نیست. مدیران ارشد باید تلاش کنند این تمایلات و برنامه‌ها را از طریق راهکارهای رسمی و غیررسمی، در ساختار و فرهنگ سازمانی نهادینه کنند.
به عنوان جمع‌بندی، به نظرم مهمترین نقطه‌های امید و اتکا در مسیر پرورش این قابلیت سازمانی، فرهنگ و تاریخ عظیم‌مان، انبوه جوانان و نخبگان‌مان، و واقعیت انتقال بین نسلی قدرت است؛ واقعیتی که به هم‌نسلی‌های من یک پیام روشن می‌دهد: زمان به سرعت ما را عقب می‌راند و نسل‌های بعدی را با سرعتی بیشتر جلو می‌آورد!
مدیران ارشد سازمان‌ها باید این واقعیت را به خوبی درک کنند و علاوه بر حمایت مستمر از برنامه‌های توسعه‌ی رهبری، رهبرسازی را به عنوان یک رویه پایدار در سازمان خود جاسازی کنند تا پس از آن‌ها نیز با قوت تداوم پیدا کند.
به عنوان آخرین پرسش با وجود نگاه امیدوارانه شما، با توجه به شرایط و واقعیت‌های امروز کشور، جدی‌ترین آسیب‌ها در حوزه رهبری سازمان‌ها، سرمایه انسانی و نخبگی کشور را در کجا می‌بینید؟
بنا نداشتم وارد این بحث شوم، چون موضوع و بحث پردامنه‌ای است که باید در مجالی مفصل به ان پرداخته شود. اما به عنوان یک پاسخ اجمالی باید عرض کنم که متاسفانه با توجه به رویکرد ایدئولوژیک ( و نه تخصصی و حرفه‌ای و علمی) اکثر ظرفیت سرمایه انسانی، نخبگی و رهبرساز ما حذف شده و یا از آن به درستی بهره‌برداری نمی‌شود. عامل اصلی این وضعیت را هم در گزینش‌های متکی به ایدئولوژی، نظارت‌های استصوابی و ... می‌بینم.
ختم کلام اینکه چالش عقلانیت، خردورزی و تدبیر، اساسی‌ترین چالش حکمرانی در شرایط فعلی کشور است.
